7 ТАКТИЧЕСКИХ ОШИБОК СТРАТЕГИИ |
 Несмотря на растущий интерес компаний к привлечению внештатных специалистов по разработке стратегий, воспользоваться результатами консалтинговых проектов с пользой для бизнеса удается не всегда, хотя на это затрачиваются немалые финансовые средства и время. Причиной тому - ошибки, которые компании допускают при работе с профессиональными консультантами.
Прежде чем приступить к описанию основных ошибок и способам их предотвращения, договоримся, что компанию, которая выступает заказчиком консалтинговых проектов, мы назовем заказчиком, а консультантов - исполнителем.
1ОШИБКА ПЕРВАЯ: Заказчик ставит перед исполнителем конкретную задачу, связанную с формированием организационной структуры, разработкой системы ключевых показателей эффективности (КПЗ), системой мотивации ит. п., не имея при этом четко сформулированной стратегии развития компании на 3-5 лет. В результате проекта предложения исполнителя в лучшем случае оказываются пригодными для существующего этапа развития бизнеса, но не учитывают перспективы развития компании. Предупредительные меры. Перед реализацией таких конкретных задач заказчику следует разработать стратегию развития либо собственными силами, либо с привлечением сторонних экспертов. Если такой формализованной стратегии нет, заказчик должен как минимум обсудить с исполнителем свои стратегические приоритеты или стратегическое видение компании. Перед началом проекта эти приоритеты или видение должны быть изложены на бумаге. В таком случае они будут являться «точкой отсчета» для предлагаемых организационных изменений. 2 ОШИБКА ВТОРАЯ: Заказчик (собственник компании, генеральный директор) поручает исполнителю разработать стратегию развития компании, при этом не вовлекает в консалтинговый проект своих топ-менеджеров. В результате топ-менеджеры встречают все рекомендации исполнителя «в штыки» (типичный случай сопротивления изменениям ), всячески препятствуют работе исполнителя, воспринимают исполнителя как личную угрозу для себя. Предупредительные меры. В интересах заказчика привлекать к работе с исполнителем ключевых компетентов компании, включая управленцев, специалистов, носителей корпоративной культуры. Мнения этих сотрудников обязательно должны быть учтены при выработке стратегических идей. Даже если мнения сотрудников компании заказчика кардинально различаются с мнением исполнителя, итоговые рекомендации будут восприняты скорее как коллективный труд и, следовательно, результаты проекта получат больше шансов для успешного воплощения. 3 ОШИБКА ТРЕТЬЯ: При составлении документов проекта заказчик не обращает внимания на формулировки пунктов технического задания, которые предлагает исполнитель, не требует детализации толкования тех или иных терминов. Например, определения «стратегия, дающая наилучший финансовый результат», «оптимизация бизнес-процессов», «улучшение организационной структуры» могут трактоваться заказчиком и исполнителем по-разному. В итоге при обсуждении результатов проекта может оказаться, что заказчик ожидал получить одни результаты, а исполнитель представил ему совершенно иные. Это происходит из-за того, что заказчик не знаком с профессиональным языком консультантов по стратегии, а исполнитель использует привычную для себя бизнес-терминологию. Предупредительные меры. Техническое задание должно быть написано на понятном и исполнителю, и заказчику языке. В случае возможного расхождения в толковании пунктов технического задания следует давать максимально детальное определение тех работ, которые будут выполнены исполнителем, и тех результатов, которые получит заказчик. При необходимости имеет смысл включать в техническое задание специальный словарь терминов, позволяющий прояснять значение тех или иных определений. Например, «разработка вариантов стратегий, дающих наилучший результат в терминах роста выручки или рентабельности чистой прибыли» или «оптимизация бизнес-процессов, приводящая к уменьшению финансовых или временных затрат» или «организационная структура, при которой количество прямых подчиненных у топ-менеджеров не превышает 7-8 человек» и т. п. 4 ОШИБКА ЧЕТВЕРТАЯ: В ходе выполнения консалтингового проекта заказчик не контролирует промежуточные результаты работы исполнителя. Заказчик обсуждает с исполнителем техническое задание, заключает договор и после этого впервые знакомится с результатами лишь на защите проекта. В конечном счете все инновационные идеи «сваливаются» на заказчика одновременно, и он не в состоянии принять ни одно из них из-за неготовности к предлагаемым переменам. В таком случае защита проекта может превратиться в словесную перепалку между заказчиком и исполнителем, неконструктивный спор с последующим отказом заказчика принимать проект. Предупредительные меры. Заказчику следует в обязательно л порядке знакомиться с предварительными выводами исполнителя, изучать пакеты будущих слайдов на специально организованных рабочих встречах между заказчиком и исполнителем. При длительности проекта 2-3 месяца таких встреч следует организовывать не менее двух. Если проект продолжается более трех месяцев, то рабочие встречи следует организовывать ежемесячно. Очевидно, что такой подход потребует от исполнителя дополнительных временных затрат на проект, однако эти затраты окупятся с лихвой в виде готовности заказчика к результатам проекта и способности компании довести проект до стадии реализации. 5 ОШИБКА ПЯТАЯ: Заказ чик не назначает руководителя или координатора проекта из числа сотрудников компании, который следил бы за графиком встреч исполнителя с персоналом компании, контролировал своевременность предоставления необходимых документов для проекта, обеспечивал доступ исполнителя на территорию заказчика. В результате возможны срывы графика выполнения проекта, качество проекта снижается из-за отсутствия у исполнителя необходимой информации. Предупредительные меры. Назначаемый приказом первого лица компании руководитель или координатор проекта должен обладать достаточной полнотой власти для эффективной диспетчеризации работы исполнителя. Опыт показывает, что весьма подходящими кандидатурами для координации могут быть директор по персоналу, директор по развитию или стратегии, ассистент руководителя. Следует мотивировать такого сотрудника на успешное выполнение проекта денежной премией, дополнительным отпуском, ценным подарком или даже продвижением по службе. 6ОШИБКА ШЕСТАЯ: Заказчик не информирует рядовых сотрудников компании о начале консалтингового проекта, о его целях и задачах. В этом случае персонал может воспринимать исполнителя враждебно, подозрительно, относиться к его работе как к угрозе собственному благополучию. Очевидно, что качество получаемой исполнителем информации снижается и ценность проекта под угрозой. Предупредительные меры. До начала проекта заказчику следует ознакомить коллектив с целями проекта и с сотрудниками компании исполнителя, вовлеченными в проект. Мы рекомендуем заказчику довести до сведения персонала то, что в результате проекта компания сможет достичь новых этапов развития, что положительно скажется на всех работниках. Весь топ-менеджмент должен демонстрировать позитивный настрой в отношении проекта Лицам, относящимся к ключевым компетентам и проявляющим особое беспокойство по поводу планируемого консалтингового проекта, первым лицом компании должна быть дана личная гарантия сохранения статуса. 7 ОШИБКА СЕДЬМАЯ: Заказчик не планирует комплекса мер по внедрению результатов консалтингового проекта. Конечно, если заказчик отвергает предлагаемые изменения или считает их невыполнимыми, результаты проекта ложатся в стол. Однако в большинстве случаев работы исполнителя дают достаточно оснований для внедрения изменений, направленных на развитие бизнеса. Зачастую заказчик полагает, что если топ-менеджеры ознакомлены с результатами консалтингового проекта, то дальше внедрение проекта пойдет своим чередом, а это не так. Предупредительные меры. Необходима программа действий по реализации изменений с понятной всем вовлеченным лицам степенью персональной ответственности, периодичностью контроля и системой премирования за успешную реализацию (здесь особенно ценна разработанная система КПЗ и механизм «привязки» системы мотивации к КПЗ). Внедрение результатов проекта заказчик может проводить как собственными силами, что нередко дает положительные результаты, так и с привлечением исполнителя, что значительно усилит эффективность реализации стратегии развития. Коллектив компании желательно регулярно знакомить с ходом внедрения проекта и получаемыми результатами. Это повысит значимость первого лица компании и топ-менеджмента в глазах сотрудников как грамотных, дальновидных, профессиональных управленцев, что положительно скажется на рабочем климате в компании. Журнал "The Chief" 08-09.2008 г. стр. 40 |
| « 7 ЖЕРТВ КРИЗИСА | ИНВЕСТИЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТ » |
|---|
